CSS 상호 피드백 이 끝나면, 매니저는 이어서 액션 아이템을 정하기 위한 1:1 미팅을 합니다.

CSS의 목표는 ‘좋았다’로만 끝나는 것이 아니라, 실제 액션을 통한 변화를 만드는 것입니다.
변화의 주체는 자기 자신이지만, 함께 챙겨주는 사람이 있다면 피드백을 변화로 이어나가기 더 수월해질 수 있습니다.

매니저 입장에서 동료들의 액션 아이템 도출을 돕는 일이 마냥 쉽지는 않습니다.
특히 ‘액션 아이템‘ 자체에 집중하다보면 더욱 그렇습니다.

중요한 것은 자율적인 개선 사이클을 만드는 것입니다.

자율적인 개선 사이클은 주도적인 성공 경험을 통해 만들어집니다.

이번 글에서는 어떻게 액션 아이템 도출을 통해 주도적인 성공 경험을 만들 수 있을지에 대해 얘기해보려 합니다.

개선하고 싶은 사항 선정하기

CSS 로부터 가장 개선하고 싶은 사항을 2가지 정도 동료 본인이 고르도록 합니다.
매니저는 자신의 생각으로 동료를 판단하거나 선택을 강요하지 않도록 주의합니다.

가장 임팩트가 큰 개선 사항부터 골라야 할까요? 더 많은 개선 사항을 골라야 할까요? 매니저는 그렇게 하도록 옆에서 참견해야 할까요?

이 세상에서 누군가에게 어떤 일을 하게 하기 위해서는 단 한 가지 방법밖에는 없다. 그것은 스스로 그 일을 원하도록 하는 것이다.

• <인간관계론> 중

본인이 하고 싶지 않은 액션 아이템은 수행하기 어렵습니다.
수행하지 못한 액션 아이템은 실패 경험으로 남게 됩니다.
실패 경험은 개선하고 싶은 마음에 방해물이 됩니다.

악순환의 고리입니다.

본인 스스로 개선하고 싶은 것을 고를 수 있게 도와주세요.

만약 정말 선택해야 할 것 같은 개선 사항이 있다면, 조심스럽게 그것을 원하고 선택하도록 유도를 해볼 수는 있습니다.

개선을 막고 있는 원인 파악하기

CSS 에서 나오는 피드백은 액션 아이템이 되기에는 추상적이고 비구체적인 경우가 많습니다.

그래서 개선하고 싶은 사항들을 선정했다면, 액션 아이템을 뽑기 위해 그것들이 개선되지 못하고 있는 원인을 찾는 과정이 필요합니다.

예를 들어 CSS ‘요즘 피곤해 보이시는 것 같아요. 잠을 충분히 자보면 어떨까요?’ 같은 피드백을 받았다면, 아래와 같이 5 Whys 을 통해 그 원인을 찾아볼 수 있습니다.

• CSS: 요즘 피곤해 보이시는 것 같아요. 잠을 충분히 자보면 어떨까요?
• → 피곤해 보이는 것은 잠이 부족하기 때문이 맞는가?
• → 잠이 부족한 것은 일찍 일어나기 때문인가 늦게 자기 때문인가?
• → 늦게 잔다면 이유는 무엇인가?
• → …

꼭 5번을 질문할 필요는 없습니다. 행동에 변화를 만들 수 있는 지점까지 파고 들어갔다면 충분합니다.
(너무 깊게 파고 들어가면 주로 개인의 근본적인 성향까지 가기 때문에 오히려 액션 아이템을 만들기에는 적합하지 않습니다.)

이 때도 마찬가지로 자신의 생각으로 동료를 판단하거나 선택을 강요하지 않도록 합니다.

동료가 본인이 늦게 자는 이유를 고민할 때, 그 동료를 잘 안다고 해서 동료가 못자는 이유가 ‘자기 전에 유튜브를 보기 때문’이라고 말해버리지 않습니다. 동료 본인이 ‘일에 대한 걱정 때문’이라고 생각한다면 그것이 맞을 가능성이 높다고 생각합니다.

만약 원인 파악이 너무 빗나갔다고 생각된다면, 또 다른 질문을 통해 더 좋은 방향으로 유도합니다.

액션 아이템 정하기

이제 위에서 파악한 원인을 해결하기 위한 액션 아이템을 정합니다.
3개월 간 시도해볼 수 있을만한 정도가 좋은데, 개인적으로는 총 3개 정도가 적절하다고 생각합니다.

액션 아이템 역시 자신의 생각으로 동료를 판단하거나 선택을 강요하지 않도록 합니다.

동료가 일찍 자기 위한 액션아이템으로 ‘평온한 음악 듣기’ 를 얘기한다면, 내가 생각하기에 ‘내일 할 것 정리하고 잊어버리기’ 가 더 좋다고 해서 그것을 강요하지 않습니다.

만약 액션 아이템이 너무 어렵거나 쉽다든지, 더 도움이 되는 다른 방향이 있다면 조심스럽게 다른 제안을 해봅니다.

매니저가 필요한 이유

“죄다 자기 하고 싶은대로 하게 할 거면 매니저는 왜 필요하냐” 라고 생각하실 수도 있을 것 같습니다.
하지만 일반적으로 매니저의 일 중에 ‘결정’은 작은 일부분일 뿐입니다.

먼저, 매니저는 ‘사고하는 방식‘을 전달합니다.

위 과정에서 매니저는 비구체적이고 추상적인 피드백을 실행 가능한 액션 아이템으로 만들기까지의 과정을 어떻게 가져가야 하는지 동료에게 전달했습니다.

이런 사고 과정을 거치지 않고 액션 아이템을 도출한다면, 실행 가능하지 않거나 실행해도 비효과적인 액션 아이템을 얻게 될 가능성이 있습니다.

다음으로, 매니저는 도전적이면서도 달성 가능한 목표를 정하도록 돕습니다.

피드백을 듣고 나면 개선하고 싶다는 의욕이 넘쳐 과도한 목표를 설정할 수 있습니다.
하지만 과도한 목표는 실패 경험이 되기 싶고, 실패 경험은 다음에 또 실패 경험을 낳기 쉽습니다.

혹은 귀찮은 마음에 너무 쉬운 목표를 설정할 수도 있습니다.
이 또한 목표 자체는 달성해도 변화를 만들어내지 못해서, 다음에 성공 경험으로 이어지기 힘듭니다.

적절한 목표를 설정하려면 다른 사람의 가이드가 필요합니다.

마지막으로, 매니저는 동료가 답을 찾기 어려워할 때 좋은 선택지들을 제시해줍니다.

예를 들어, 5 Whys 를 하는 도중 동료가 더 깊은 원인을 못찾고 막힐 수도 있습니다.
그럴 때 매니저는 답이 될 수 있는 좋은 선택지들을 말해주며 동료가 사고를 이어나갈 수 있게 해줍니다.

액션 아이템도 적절한 것을 못 찾는다면 매니저가 자신의 경험을 나누며 도움이 되었던 액션 아이템들을 제시해줄 수 있습니다.

이러한 역할을 통해 매니저는 동료가 변화를 만들어내는 성공 경험을 할 확률을 높이는데 도움을 줄 수 있습니다.

이후 매니저의 액션 아이템

액션 아이템이 정해지고 나면 매니저는 적당한 주기로 동료의 액션 아이템 진행 정도를 확인하고 독려하거나 추가적인 도움을 줍니다.

액션 아이템을 정하기만 하고 3개월 뒤에 확인하는 것보다, 도중에 지속적으로 확인하며 얘기 나누고 방향을 잡아나가는 것이 변화의 성공 확률을 더 높입니다.

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사실 저도 이렇게 하는 것이 최선인지는 모릅니다.
하지만 이번 CSS 이후 2회차의 1:1 미팅을 진행하고 있는데, 대부분의 동료가 원래 정했던 액션 아이템보다도 더 높은 기준의 액션을 시도를 했다고 얘기해주었습니다.

저는 이런 결과가 이 변화를 즐겁게 받아들이고 자율적으로 수행하고자 하는 모습을 보여주는 것이 아닐까 생각하고 있습니다.